“İyi oyuncular bulmak kolaydır. Takım olarak
oynamalarını sağlamak başka bir hikâye…”
Merhaba çok değerli Hakkı Şenkeser “Benim
DikeyDünyam” okurları. Uzun yıllar boyunca devam eden çalışma hayatım boyunca
başta tekstil sektörü olmak üzere farklı sektörlerde birçok yöneticilik deneyim
oldu.
Bu uzun yıllar boyunca bizzat üretimin içerisinde imalat ve ekip
yöneticiliği tarafındayken devamında yalın 6 sigma süreç iyileştirme ve üretim
verimliliği, ardından mesleki yeterlilik ve farklı sektörlere yönelik personel
belgelendirme ve MYK-TÜRKAK akreditasyon danışmanlığı, satış pazarlama
ekiplerinin kurulması ve yöneticiliği, müşteri ilişkileri yönetimi, yönetim
danışmanlığı ve üretim yönetim sistemlerinin kurulması ve yönetilmesi yani dijital
dönüşüm tarafında devam etti.
Dolayısıyla pek çok süreç yönetimi ve araçları, süreç yönetiminin ana
girdileri olan insan, makine, çevresel etkenler, malzeme faktörü, alışkanlıklar
ve tüm bu ana girdilerin çıktısı olan veri ile çalışma imkânım oldu. Tüm bu
çalışmaların tamamında ekip çalışmasını yani TAKIM çalışmasını ve YALIN ÜRETİM metodunu
her zaman tercih ettim.
Günümüzün şiddetli rekabet koşullarında varlıklarını
sürdürmek isteyen işletmeler sürekli değişen koşullara en hızlı şekilde uyum
sağlayabilmek amacıyla ürün ve hizmet yaratma
süreçlerini israflardan arındırıp sadeleştirerek sunulan değeri mükemmelleştirmek
ve bu yolla firma karlılığını, müşteri memnuniyetini, çalışan bağlılığını ve motivasyonu
arttırmayı hedeflemektedirler.
Biz “Değer” kavramını yalın üretimin
içerisinde, ne olduğu fark etmeksizin ürettiğiniz her şey ürün, hizmet, bilgi
vs. müşterinin para ödemek isteyeceği hali olarak tanımlarız. Dolayısıyla Değer
müşteri tarafından tanımlanır. Üretici tarafından da üretilir.
Müşteriler ise günümüzde düşük maliyetli, kaliteli ve tam
zamanında üretim istemekte; bunu yapamayanların yerine de yapacak birilerini
kolaylıkla bulabilmekte ya da alternatif üretici arayışına girebilmektedirler.
Bu durumda başarılı olmak ve hayatlarını devam ettirmek
isteyen işletmeler için iki yol görünmektedir.
1.Yol Klasik Üretim Modeli;
Yapısında pek çok gereksiz unsur taşıyan ve hata, maliyet, stok,
işçilik geliştirme süreci, üretim alanı, fire, müşteri memnuniyetsizliği gibi
unsurların sıkça karşılaşıldığı bir üretim sistemidir.
Bu tip işletmelerde genellikle tıpkı bir futbol takımına
maç kazandıran yıldız oyunculara benzetilebilecek bir modelde bazı çalışanlara
güvenilmektedir. Dolayısıyla bu tip işletmelerde; “Raporlama” hatta biraz daha
açalım “Hesap Sorma” ve “Hesap Verme” yetkinliklerinden de bahsedilmesi mümkün
değildir.
Ancak unutulmamalıdır ki bireylere bağlı olan sistemler
bazen sıra dışı başarılar kazanabilirler ama her oyunu kazanmaları mümkün
değildir.
2. Yol Yalın Üretim Modeli;
Üretim sistemlerini daha sürdürülebilir yöneten, her türlü
kayıp ve israftan arındırılmış dolayısıyla verimli işletmelerin benimsediği yol
ise her türlü israftan arınıp çok daha az hata yaparak yalın üretim modelini
benimsemektir. Bu takımlarda raporlama yani hesap sorma ve hesap verme
yetkinlikleri gelişmiştir. Dolayısıyla hata yapılabilir ama bilinir ki aynı
hata tekrarlanmayacak ve tekrarlanmasını engelleyecek tüm tedbirler alınacak ve
süreçler gözden geçirilip iyileştirilecektir.
Tüm bu süreçler içerisinde bireysel gayretler sınırlı katkı
sağlayacaktır. Dolayısıyla takım olmak ve etkin bir takım çalışması
gerçekleştirmek gerekir. Bu tip ekipler, içlerinde yıldızları
barındırmayabilirler lakin birlikte çalışarak oyunu kazanır hatta en önemlisi
kazanma alışkanlığı da beraberinde gelir.
Sonuçta hiçbirimiz, hepimiz kadar akıllı ve zeki
değiliz. Birlikten kuvvet doğar atasözünden yola çıkarak, kısaca ortak bir
amaca ulaşmak bir araya gelmiş bireylerin yeteneklerini ve bilgilerini
birleştirmesine takım çalışması diyebiliriz.
“İyi oyuncular bulmak kolaydır. Takım olarak
oynamalarını sağlamak başka bir hikâye…”
Beyzbol tarihinin gelmiş geçmiş en başarılı
menajerleri arasında kabul edilen, 1890-1975 yılları arasında yaşamış Amerikalı
profesyonel beyzbol oyuncusu ve menajeri Casey Stengel’in çok
beğendiğim ve sıkça kullandığım, takım çalışması kavramına gönderme yaptığı ve
içerdiği anlam sebebiyle çok kıymetli bulduğum sözü.
Yazımın
devam eden kısmında takım çalışmasının pozitif yanlarından bahsetmeyeceğim.
Genelde paylaşımlar hem yazılı hem de sözlü olarak neden takım olmalıyız ile ilgilidir. Dolayısıyla bugün hepimiz teoride başarıya ulaşmanın yolunun, takımı oluşturan tüm bireylerin egolarını ikinci plana atıp takımın başarısı için mücadele etmesi gerektiğinden geçtiğini çok iyi biliyoruz.
Teoride çok iyi bildiğimiz ama uygulamada çoğu kez başarısız olduğumuz
takım çalışmasını neden tam anlamıyla gerçekleştiremediğimiz üzerine de çok
konuşmaz dolayısıyla her seferinde başa dönerek, takım çalışması nedir? Neden
takım olmalıyız? Tarifini tekrar tekrar yaparız.
Gelin neden takım olamadığımızı, neyi yanlış yaptığımızı, takım olmak
noktasında ki en temel eksikliklerimizi bu sefer de tersten giderek anlamaya
çalışalım.
2012 yılında Coats Türkiye’de çalıştığım dönemlerde bizzat proje
yöneticiliğini üstlendiğim, “Boyahane Dairesi Verimlilik Artışı Projesi”
başarıyla sonuçlanmış ve nihayetinde hem üretim hem de verimlilik hedeflerine
ulaşılmıştı. Bu kapsamlı ve sonuç odaklı proje Coats Türkiye içerisinde örnek
bir çalışma olarak gösterilmiş ve devamında pek çok projenin de olumlu
sonuçlanmasına katkı sağlamıştı. O tarihte yapmış olduğumuz bu proje çok
kapsamlı ve içerisinde mühendislik, bilgi işlem ve üretim departmanlarından pek
çok arkadaşımın katkı sağladığı örnek bir takım çalışmasıydı.
Takım olarak, neden takım olmamız gerektiğini, takım olabilirsek projemizin
başarıya ulaşabileceğine ve nihayetinde hedefimize ulaşabileceğimizi çok iyi
biliyordum. Aynen yazımın da başlığına ismini veren "Ekiplerin 5 Temel Aksaklığı" kitabında Patrick Lencioni'nin yazdığı, yani teoride olması gerektiği gibi. Ama teori ile pratik her zaman birbirinden farklı mekanizmalar ile çalışır. Bunu asla akıldan çıkarmamak gerekir.
O gün farklı yaptığımız ve sonuçta bizi başarıya götüren takım olma yolunda
ki en önemli eksikliklerimizin farkına varıp tedbirlerimizi en baştan almak
oldu.
“Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı”
Patrick Lencioni’nin yazdığı (Bir liderlik öyküsü) kitabı o dönemlerde arka
arkaya birkaç kez okuduğum pek çok notlar alıp uygulamada aldığım bu notları
test etme imkânı bulduğum bir kitaptır.
Dolayısıyla edindiğim bu tecrübeyi o dönem başarılı olduğumuz bu proje de
dahil olmak üzere bugüne kadar içerisinde yer aldığım pek çok takım çalışması
gerektiren proje içerisinde uyguladım ve uygulanmasına katkı sağladım.
Patrick Lencioni “Ekiplerin Beş Temel Aksaklığı” kitabında iyi bir ekip olmanın sırını beş madde de özetliyor.
Hadi gelin bu beş maddeye hızlıca göz gezdirelim.
Güven Eksikliği
İlk aksaklık, ekip üyeleri arasında güven eksikliğidir. Temelde bu onların
grup içinde savunmasız kalmak istememelerinden kaynaklanır. Yanlışları ve zayıf
yönleri konusunda birbirlerine karşı gerçekten açık olmayan ekip üyeleri güven
için gerekli temeli oluşturamazlar
Çatışma Korkusu
Güven oluşturamamanın yıkıcı bir yanı vardır. Çünkü bu ikinci aksaklığa çatışma
korkusuna yol açar. Güven eksikliği yaşayan ekipler sansürsüz ve ateşli fikir
tartışmalarına giremezler. Bunun yerine üstü kapalı ve ölçülü yorumlara
başvururlar.
Bağlılık Eksikliği
Sağlıklı bir çatışmanın yokluğu bir sorundur. Çünkü bu ekipte üçüncü
eksikliğe sebep olur. Bağlılık eksikliği, görüşlerini ateşli ve açık
tartışmalarla ortaya koyamayan ekip üyeleri, toplantılar sırasında çoğunlukla
aynı fikirdeymiş gibi görünseler bile, aslında çok ender olarak, belki de
hiçbir zaman bu kararları benimseyip bağlı kalmazlar.
Hesap Sorulabilirlikten Kaçınma
Gerçek bağlılık ve benimsemeden yoksun olan ekip üyeleri, dördüncü aksaklık
olan hesap sorulabilirlikten kaçınmanın peşine düşerler. Kendilerini açık bir
eylem planına bağlı hissetmeyen insanlar konuya ne kadar odaklanmış ve hırslı
olurlarsa olsunlar, ekibin çıkarlarına ters düşen davranışlarından ötürü
çalışma arkadaşlarına hesap sormaktan kaçınırlar.
Sonuçları Dikkate Almama
Birbirine hesap sormayı başaramamak beşinci aksaklığın gelişip büyümesine
yol açan bir ortam oluşturur. Ekip üyeleri kendi bireysel gereksinimlerini
(ego, meslekte ilerlemek, takdir edilmek gibi) ön planda tutar ya da kendi
bölümlerinin gereksinimlerini ekibin ortak hedeflerinden daha fazla önemserler
ve sonuçları dikkate almama aksaklığı kendini gösterir. Ve böylece, bir halkası
kopan bir zincir gibi, tek bir aksaklığa bile meydan verildiğinde ekip
çalışması bozulur.
Bu modeli anlamanın bir başka yolu, tam tersi yani olumlu bir yaklaşımda
bulunup, gerçekten uyumlu bir ekibin üyelerinin nasıl davrandığını düşünmek
olacaktır. Uyumlu ekipler;
Birbirlerine güvenirler.
Fikirler etrafında sansürsüz çatışmaya girerler.
Kararlara ve eylem planlarına bağlı kalırlar.
Bu planları yaşama geçirme konusunda birbirlerinden hesap
sorarlar.
Ortak sonuçlara ulaşma meselesine
odaklanırlar.
Evet nihayetinde tüm bu maddeler oldukça basit ve kolaylıkla uygulanabilir
duruyor değil mi? En azından teorik olarak. Ne var ki uygulamada bunu başarmak
olağanüstü derecede zordur ve emek harcamayı gerektirir. Çünkü çok az ekibin
ulaşabildiği düzeyde disiplin, sabır ve motivasyon gerektirir…
Bir sonra ki yazımda Liderlik Yetkinliklerini konuşuyor olacağız. O zamana
kadar görüşmek üzere hoşça kalın.
Yorumlar
Yorum Gönder